Ledernetværk kræver struktur og disciplin

Baggrund for ledernetværkstanken

 

Der er de sidste 10 år sket en markant ændring i tænkning om ledelse, som bl.a. har betydet, at ledere uddanner sig som aldrig før, og at de indgår i netværk med hinanden. Denne artikel handler om erfaringer med ledernetværk fra mit konsulentarbejde, og om hvad der skiller gode netværk, der fremmer lederudvikling fra dårlige netværk, der hurtigt opløser sig selv.

Netværk er de sidste par år blevet en ny måde at professionalisere ledelse på, for i netværk kan muligheder for udvikling af det personlige lederskab opstå. Behovet for denne udvikling skyldes de nye måder at organisere arbejdet på. Ofte er organisationsstrukturerne blevet fladere, og dermed er der optået behov for nye måder at tænke – og praktisere ledelse på. Arbejdet organiseres fx i selvstyrende team, men den megen selvledelse fordrer paradoksalt nok mere ledelse. Selvledelse og selvstyre kalder nemlig på ledelse af en fælles vej at gå for at forhindre at hver går sine egne veje.

Det rejser nogle nye spørgsmål for ledere, der oplever sig i et spændingsfelt mellem selvledelse og mer’ledelse, og det åbner for nye svar og nødvendige handlinger. Spørgsmålene handler fx om, hvordan lederen kan medvirke til konfliktløsning, hvordan lederen coacher team, eller hvordan lederen formidler oppefra kommende nye krav til medarbejderne, så der ikke opstår modstand mod forandringerne.

For at drøfte mulige svar på de nye spørgsmål, er det blevet populært, at ledere mødes med andre ledere, der også ønsker at finde svar på de spørgsmål, der presser sig på i deres personlige lederskab. I det hele taget er der de sidste år kommet fokus på det personlige lederskab, og det kan blive et ensomt projekt at udvikle dette lederskab som et personligt/individuelt projekt uden andre ledere som sparringspartnere. Al udvikling behøver feedback og feedforward, og når ledernetærk mødes, er der gode muligheder for at give hinanden begge dele.

 

 

Hvad er ledernetværk?

 

Ledernetværk er altså en gruppe ledere, der har sat fokus på ledelse og mødes i samtaler om dette fokus. Principielt kan det både foregå virtuelt og fysisk, men her skal kun de fysiske netværk behandles.

 

Et ledernetværk er x antal ledere, der mødes efter aftale om en dagsorden, de selv sætter.

Netværket er karakteriseret ved ikke at have en konkret opgave at løse, som tilfældet er i en arbejdsgruppe og i et team. Deltagerne sætter selv dagsordenen, de definerer selv indhold, form, mødefrekvens, og de aftaler selv netværkets levetid. Et ledernetværk har en høj grad af symmetri, idet alle er ledere og dermed lige af profession. Man kan sige, at relationerne binder netværket sammen, men at relationerne bringer ledelse i fokus

 

Ledelse er så at sige det fælles tredje og den sag, der er fælles for deltagerne, men de behøver ikke have samme formål og mål med at deltage i netværket. Deltagerne er aktive og i dialog med hinanden, og det er i sig selv målet med netværket, mens deltagerne kan have vidt forskellige personlige mål for deltagelse. Dermed adskiller ledernetværk sig fra andre måder at organisere grupper i arbejdslivet på. Her tænkes på arbejdsgrupper, team og selvstyrende team. Skema nedenfor oplister karakteristika for de nævnte grupper.

 

 

 

 

ARBEJDSGRUPPE TEAM SELVSTYRENDE TEAM NETVÆRKSGRUPPE
Mål sat af andre

Arbejder med hver sin ekspertise

Individuelle resultater

 

 

Fælles mål

Fælles opgave

Fælles forpligtelse

Konsensusbeslutninger

Procesorienteret

Kontinuerligt samarbejde

Fælles mål

Præstationsmål

Kontinuerligt samarbejde

Løser mange forskellige funktioner

Ikke hæmmet af organisatoriske grænser

Gensidig feedback

Autonom økonomi

Individuelle mål

 

Individuelle resultater

 

Fokus på relationer

 

Processer

 

Gensidig sparring

 

Tillid

 

 

 

Skemaet kan læses fra venstre mod højre som udsagn om grader af autonomi og fælles mål, men for netværksgruppens vedkommende er der tale om både autonomi og ringe grad af fælles mål, og det gør gruppen til noget, der adskiller den fra de andre arbejdsgrupper. Der er her tale om en løst koblet gruppe, der alene holdes sammen af relationerne uden fælles opgaveløsninger, og det fordrer en gensidig tillid. Tillid skal til, fordi relationen er det bærende i gruppen. Uden tillid vil netværket let kunne gå i opløsning.

 

Netværket dannes enten som et diktat oppefra fx på et kommunalt niveau eller toplederniveau, eller det dannes på ledernes eget initiativ. Det sidste sker typisk i forbindelse med kurser, konferencer eller uddannelse. Men med begge udgangspunkter for netværksdannelse kan der komme fokus på ledelse på deltagernes egne præmisser.

Netværk kan være mere eller mindre formelle eller uformelle, de kan være åbne eller lukkede, tværfaglige eller faglige og mere eller mindre formålsbestemt og målstyrede, men det, der er fælles for deltagerne i ledernetværk, er, at der er fokus på udvikling af det personlige lederskab. Dette fokus gælder uanset, hvordan netværket er opstået. I netværk afsøges lederskabets muligheder og barrierer, og der kan opstå nye ideer til strategier og styringsværktøjer, når der udveksles erfaringer om ledelse.

 

Der fremkommer vidt forskellige typer af netværksgrupper i forhold til deltagernes forventninger til møderne. På en skala fra ”kaffeklub” til ”lærende gruppe” er der forskellige variationsmuligheder, der er afhængig af den kontrakt, som deltagerne tegner med hinanden. Kaffeklubben har ofte lav forpligtelse, er løst struktureret og møderne mindst disciplinerede. Mens det lærende netværk er karakteriseret ved høj grad af struktur, disciplin og kontraktstyring af samtalerne, der giver rum for refleksion og sætter læring som fælles mål. Men et sådant netværk fordrer også den højeste grad af tillid deltagerne imellem, for ingen lærer noget uden, der er tryghed omkring de processer, der skal til, for at samtalerne giver mening og dermed læring for den enkelte. Det er jo ofte ledernes konkrete problemer, der tales om, og hvis ikke der etableres et trygt og fortroligt rum for samtalerne, ja, så dør netværkets muligheder for at blive et lærende netværk. Dermed være ikke sagt, at deltagerne ikke kan have udbytte af netværksmøderne. Det kan man have at så mange samtaler og møder, men det er ikke sikkert, at man kan gå hjem og gøre anderledes, end man plejer at gøre – hvilket er præcis det, der definerer læring – ændrede handlemuligheder.

Kontrakten er en samtale, hvor deltagerne afklarer deres gensidige forventninger til formål og mål med netværket, forventninger til hinanden og til en struktur for møder samt mødernes form og indhold. Det er så at sige deltagernes spilleregler, der aftales i denne samtale, som kaldes en psykologisk kontrakt, fordi den handler om psykologiske temaer. Hvis ikke netværket lever op til deltagernes forventninger, så er netværkets dage talte. Kontrakten er med til at sikre mod tilfældigheder og med til at skabe et meningsfyldt møde mellem deltagerne. En vigtig del af kontrakten er aftalen om at kunne stoppe samtalen, hvis der er behov for det. Alle må forbeholdes ret til at kunne komme ud af samtalen, hvis det viser sig, at den kommer for tæt på det personlige domæne.

I valg af tema ligger et valg af det professionelle – og et fravalg af det personlige og private i lederskabet, men der er selvsagt en risiko for at kunne komme til at overskride domænerne for alle 3 domæner er jo på arbejde som leder. Hvis det sker, må deltagerne beslutte sig for en måde at stoppe samtalen på. Det kan desuden være hjælpsomt at stoppe for blot at tale om, hvordan samtalen i grunden går. Er den på rette vej, eller kan man afsøge andre spor? Sådanne samtaler om samtaler kaldes i coachingsproget for metakommunikation, hvilket betyder kommunikation, der ligger ovenover det aftalte tema, med henblik på at fremme kommunikationen om temaet.

 

 

Gode ideer til ledernetværk

 

Deltagerantallet kan være meget forskelligt, men da deltagerne indgår i dialog om ledelse, udvikling af ledelse og mere specifikt i dialog om deres personlige lederskab, er det ikke hensigtsmæssigt med for store netværk. Erfaringen viser, at 6 er et godt antal.

 

Erfaringen viser desuden, at netværk, der får etableret sig med en kontrakt, som ovenfor beskrevet,  hvor der aftales formål, mål, indhold, form og hvor forventningerne afstemmes oplever det største udbytte og den længste levetid for netværket. Det viser sig også, at disciplinering af netværksmøderne forøger udbyttet og fastholder deltagernes tilfredshed med at bruge tid på at deltage i netværksmøderne. Deltagerne skal opleve, at de går hjem med nye handlemuligheder for deres ledelse. De skal have lært noget generelt eller specifikt om lederskabet, og markøren for læring er, at der opstår nye handlemuligheder, der kan forfølges. Gode netværk er gode til at skabe struktur og holde disciplin.

 

Mødefrekvensen kan være meget forskellig, men det typiske er 1 gang om måneden på en fast aftalt dag og tidspunkt. Møderækken aftales halvårligt med tid og sted og typisk med følgende dagsorden:

 

  1. Siden sidst, opsamling fra sidste møde, hvad lærte vi af det?
  2. Nye problematikker? En runde med deltagernes overvejelser.
  3. Valg af fordybelse i et tema eller et konkret problem
  4. Valg af metode til problembehandlingen
  5. Problembehandlingen
  6. Handlemuligheder og aftale om konkrete handlinger til næste møde
  7. Evaluering af processen

 

Selve problembehandlingen kan være mere eller mindre disciplineret, men jo mere disciplin, der skabes i forhold til talere og lyttere, des bedre muligheder for læring opstår der. Disciplinen betyder nemlig, at samtalen adskiller sig fra alle andre samtaler, hvor man er tilbøjelig til at give sit besyv med efter forgodtbefindende, og forgodtbefindende fremmer ikke nødvendigvis læring.

Sådan disciplin kan opnås ved at have særlige spilleregler for samtale. Det kan fx være regler om at have 1 deltager i fokus og 1 problem eller tema ad gangen for at undgå, at deltagerne overbyder hinanden med egne problemer. Det kan være regler om at holde talerækken bordet rundt eller regler om anerkendende principper for al samtale. Reglerne kan aftales som en del af kontrakten, og de kan være til løbende forhandling alt efter indholdet af samtalerne.

 

En coachende tilgang til samtalerne kan være en god ide, og her er der gode erfaringer med nedenstående metode. Deltagerne beslutter kontrakten, hvor tema, tid, roller, opgaver og mål med samtalen aftales. Med roller og opgaver menes, hvem der er fokusperson, og hvilke opgaver de øvrige deltagere skal løse undervejs. Her kan det fx være, at en anden deltager er coach, og resten er reflekterende team, der hjælper coachen med at producere nogle gode åbnende spørgsmål til fokuspersonen.

Så ser processens disciplin fx sådan ud:

 

  1. Kontrakten aftales
  2. Fokusperson starter med at fortælle sin historie
  3. Coach stiller afklarende og uddybende spørgsmål
  4. Reflekterende team tænker højt og taler sammen om hvad de har hørt på en anerkendende måde
  5. Coach beder fokuspersonen samle op i forhold til at sætte sit fokus og sit mål
  6. Coach spørger til muligheder og barrierer for at nå mål
  7. Fokusperson svarer og overvejer muligheder
  8. Reflekterende team tænker højt og taler sammen om flere muligheder
  9. Coach beder fokusperson samle op og skitsere konkrete handlinger
  10. Aftale om handlinger og om at det samles op næste gang der er møde

 

  1. Evaluering af processen (ikke af temaet), hvad lærte vi

 

Her er der nøje aftalte spilleregler hentet fra forskellige coachingmetodikker, og der er mange andre mulige metoder til gensidig coaching, men fælles er, at disciplinen fremmer refleksions- og læringsrummet. Man behøver ikke være uddannet coach for at kunne holde disciplin, men det er klart, at øvelse gør mester, for at stille gode spørgsmål kræver øvelse. Faldgruben er nemlig, at vi er meget tilbøjelige til at indbygge gode råd i vores spørgsmål, hvilket hæmmer fokuspersonens egne tanker om sine egne muligheder for at kunne gå hjem og lede på sin egen måde. Gode råd er kun gode, hvis fokuspersonen kan bruge dem, men vi deler gerne rundhåndet ud af råd til andre på baggrund af forestillinger om, hvad vi selv ville gøre, og pointen er, at det ikke er sikkert, at andre ville kunne gøre som os.

 

En meget overkommelig samtaleform, men stadigvæk med streng disciplin, kan praktiseres umiddelbart uden forudsætninger af mere coachende art i den nedenstående model for samtaledisciplin:

 

 

  1. Kontrakten aftales
  2. Fokusperson fortæller sin historie
  3. De øvrige deltagere fortæller på skift, hvad de har hørt
  4. Fokuspersonen præciserer sin historie, sætter sit fokus, definerer sit problem
  5. De øvrige deltagere fortæller på skift om lignende problemer i deres eget lederskab
  6. Fokuspersonen fortæller hvad disse historier kan bruges til – eller ikke bruges til
  7. De øvrige deltagere foreslår på skift nogle handlemuligheder for fokuspersonen
  8. Fokuspersonen beslutter sig for at gå hjem og gøre noget og fortæller, hvorfor noget kan bruges, og hvorfor andet må sorteres fra
  9. Aftale om handlinger og opfølgning på disse næste gang
  10. Evaluering af processen

 

 

Der er gode erfaringer med denne konkrete model, fordi den ligner almindelige samtaler mest, men stadig er modellen en disciplinering, der skiller samtalen fra alle andre samtaler, og erfaringen viser også, at når disciplinen bliver for slap, så bliver læringsrummet det samme.

 

For at mestre denne type af netværksmøder kræves nogle specifikke kompetencer, som er:

 

Disciplinering af tale og lyttepositioner

Holde fokus

Følge andres ideer

Følge andres temaer

Stille gode spørgsmål

Være anerkendende

Vise tillid

Skabe tryghed

 

For at skærpe opmærksomheden på disciplinen i netværksmøderne kan det være en god ide at hyre en konsulent, som igangsætter og fastholder af netværkets mødedisciplin med henblik på at skabe læringsrummet for deltagerne.

Erfaringer fra sådanne konsulentopgaver viser, at netværk med forholdsvis få midler hurtigt bliver selvhjulpne. Efter 7 møder hvoraf 4 er med konsulent er der rigtig gode chancer for, at et stabilt netværk er dannet som en lærende gruppe. En struktur som nedenfor er en god mødekadence og en overkommelig konsulentopgave men med rigtig stor effekt.

 

1. netværksmøde

Netværket dannes i samarbejde med konsulenten

“Kontrakten” aftales, formål, mål og forventninger afstemmes hos deltagerne

Spilleregler for selve mødet og mødets struktur aftales

Træning i en anerkendende og coachende samtaleform

En session med en deltager som fokusperson, handleplan aftales

 

2. netværksmøde

Netværksmøde på egen hånd

Siden sidst og opsamling af handleplan fra sidst

Ny session og nye aftaler

Spørgsmål til konsulenten

 

3. netværksmøde

Netværksmøde med konsulent

Spørgsmål fra sidst

“kontrakten” genforhandles evt.

Konsulenten træner netværket i at stille gode spørgsmål

Nye session og nye aftaler om handleplaner og evaluering næste gang

 

4. netværksmøde

Netværket mødes på egen hånd

Samme indhold som 2. møde

 

5. netværksmøde

Netværket mødes med konsulenten

Samme indhold som 3. møde, men konsulenten træner netværket i aktuelle coachingteknikker

 

6. netværksmøde

Netværket mødes på egen hånd

Samme indhold som 2. og 4. møde

 

7. netværksmøde

Netværket mødes sidste gang med konsulenten

Samme indhold som 3. og 5. møde

Evaluering, status om udbyttet og egen ledelse og evt. ny “kontrakt”

 

For at disciplinere mødet er der gode erfaringer med brug af nedenstående skabelon til dagsordenen for møderne.

 

  1. Siden sidst – opsamling af aftaler fra sidste møde
  2. Hvad har vi lært af det?
  3. Hvad tumler hver især med lige nu? En runde hvor hver deltager har ordet.
  4. Fælles beslutning om hvad og hvem der herefter er i fokus.
  5. Fokusperson besluttes og kontrakten indgås.
  6. Selve den coachende samtale og fokuspersonens beslutning om handling og aftale om opfølgning næste gang.
  7. Evaluering af processen. Hvad lærte vi? Og hvad kan vi bruge det til?
  8. Evt. andet og andre aftaler

 

Udsagnene nedenfor er pluk fra evaluering af ledernetværksmøder, hvor der har været konsulent med i opstart og hver anden mødegang som vist ovenfor.

 

Vi vil fortsat mødes.

Vi har skabt et trygt og tillidsfuldt forhold til hinanden, og det er afgørende at kemien passer sammen

Vi er blevet bekræftet af hinanden

Det har haft betydning at høre, at andre har samme problemer

Det har haft betydning, at andre har kunnet forstå ens problemer

Vi er blevet meget mere opmærksomme på lederens betydning

Konsulenten kan udfordre os, når vi falder i almindelig snak

Der er meget at lære om ledelse, og vi kan lære det af hinanden

 

Der er altså gode erfaringer med ledernetværk, og der opstår en lang række af muligheder for at deltagerne kan udvikle deres personlige lederskab, men disse muligheder opstår kun, når der etableres et trygt tillidsforhold mellem deltagerne. Hvis det ikke opstår, bliver netværket ikke en lærende gruppe. Struktur og disciplin kan medvirke til trygheden, mens tilliden er en følelse som deltagerne må arbejde på at vise hinanden.

Her er der nogle interessante erfaringer, der viser, at ”topledere” er tilbøjelige til at indgå i netværket i en form for konkurrence. De holder ofte kortene tæt til kroppen, og det kan betyde tilbageholdenhed med egne ledelsesproblemer til fælles drøftelse. Disse ledere kan til gengæld have megen glæde af individuel supervision eller supervison i små grupper. Ledere med ansvar for daglig drift kan også have vanskeligheder med udvikling af det personlige lederskab. Der går så at sige drift i alle problematikker. I deres netværksmøder slukkes brande, og udvikling bliver gemt til bedre tider. Ledere, der ligger et sted derimellem, har de bedste chancer for at kunne skabe lærende netværksgrupper.

Det er ikke alle netværksgrupper, der kan skabe tryghed og tillid, og hvis ikke det opstår, så bærer deltagerne ikke læringspotentialerne ind i mødet. De holder sig i psykologisk forstand tilbage. Netværk handler om relationer og ikke om opgaveløsninger, og det gør gruppen til en sårbar gruppe, der så at sige holdes sammen af følelser.

 

Opsamlende kan det siges, at ledernetværk er en ny måde at udvikle det personlige lederskab på, som sammen med lederuddannelser kan sætte fokus på ledelse som en profession. For at etablere og fastholde netværk i en god struktur og disciplin behøves en psykologisk kontrakt, hvor deltagerne aftaler spillereglerne, og det er en god ide at entrerer med en konsulent til etableringen af kontrakten og til med jævne mellemrum at udfordre netværket på vej mod at blive et lærende netværk. Erfaringen viser nemlig, at netværk er tilbøjelige til at slække på disciplinen og dermed også på læringspotentialet, og dermed er der risiko for at deltagerne ikke finder det meningsfuldt at mødes. Møder tager jo tid, og tiden skal være godt givet ud ellers bruger lederne ikke netværket, og så dør det.

Udgivet i Artikler.